Başkanlar, yüksek öğrenim özerkliğini desteklemek için konuşmalıdır (görüş)

Bu sayfalarda yer alan birkaç kişi de dahil olmak üzere, yüksek öğretimin mevcut durumuna ilişkin birçok uzman, kolejlerin ve üniversitelerin üst düzey yöneticilerini toplu sessizliklerini bozmaya ve günün önemli meseleleri hakkında seslerini yükseltmeye çağırdı. İlkbaharın sonlarında, bir grup eski başkan ve şansölye, “kampüste siyasi müdahale ve hükümetin aşırı nüfuzuna karşı savaşmak için” PEN America ile güçlerini birleştirdi. Şu anda 200’den fazla meslektaşım üye oldu. Yüksek Öğrenim Şampiyonları girişim.

Elbette önemli bir sesiz ama emekli durumumuzda, bu tür üst makamları tutmaya devam edenlerle aynı dolaysızlıkla konuşmuyoruz. Bazılarımız, ifade özgürlüğü ve yüksek öğrenim özerkliği için merkezi olan sorunlar hakkında alenen konuşmanın, kolej ve üniversite kampüslerinde ve sistem ofislerinde mevcut liderlik pozisyonlarındaki herkesin sorumluluğu olduğuna kuvvetle inanıyoruz. Yüksek öğretimin ve dolayısıyla demokrasinin geleceği tehlikede.

Bu silahlanma çağrısı, haber profesyonellerinin kendi saflarındakilerden iyi gazetecilik misyonuna zarar veren eğilimlere karşı seslerini yükseltmeleri yönündeki son taleplerine benziyor. Örneğin, bir görüş parçası Mayıs ayında Washington postJennifer Rubin, Christiane Amanpour’un eski başkan Trump’ı davet ettiği için işvereni CNN’i görevlendirdiği Columbia’daki Gazetecilik Enstitüsü’ndeki mezuniyet konuşmasını övdü. onun gibi görünmek televizyonda yayınlanan bir belediye binasında. Rubin şu sonuca vardı: “CNN—ve tüm haber kaynakları—meli oyuncudan koça dönüşmüş, ‘oyunu’ üst düzeyde oynayan ve gerçeği anlayan biri tarafından yönetilmek, her şeyden önce gazeteciliğin amacıdır.” Bana göre, Amanpour bu pozisyon için harika bir aday çünkü “koçtan oyuncuya dönüşmüş” bir oyuncu değil, kendi alanının kurucu ilkelerini savunduğu için.

Gazetecilik saldırı altında – izleyiciler giderek daha fazla kutuplaşıyor, iş modelleri sorgulanıyor, eğlence ve haber arasındaki çizgi giderek bulanıklaşıyor. Yüksek öğrenim de bir o kadar çok ve aslında bir şekilde benzer varoluşsal krizlerle karşı karşıya: demografi (hem üniversiteye gitmekle ilgilenen insanların sayısındaki düşüş hem de gitmeyi seçenlerin etnik ve ırksal profilindeki değişiklik) ), bir derece elde etmek için yapılan zaman ve para yatırımının geri dönüşü hakkında halkın derin şüpheciliği, genel kamuoyunda akademideki siyasi ve sosyal dar görüşler ve bazı kampüs paydaşlarının müfredat olsun, herhangi bir şeyi değiştirmeye karşı direnişi, finansal modeller veya yönetişim.

Bunlar işletme için açık ve mevcut tehlikelerdir, ancak asıl tehdit başka yerdedir. Rubin’in Amanpour gibi liderler için yaptığı çağrıya benzer şekilde, yüksek öğretimin de sorumlu ve hesap verebilir yönetici liderliğin yeniden canlandırılmasına ihtiyacı var. Liderler, son birkaç yılda yüksek öğretim ortamındaki ani değişimlerin ardından özellikle pasif ve sessiz kaldılar.

Birçoğu önce kurulları işaret edecek ve kayyum atama sürecinin siyasi doğasını ve bunun sonucunda, özellikle kamu sektöründe kurul üyelerinin partizan tutumlarını vurgulayacaktır. Yönetim kurulu üyelerinin bağlılıklarının kurumdan ziyade atama veya seçme otoritesine (bir vali, bir seçmen, bir fakülte senatosu veya bir mezunlar kurulu) olduğu şeklindeki yanlış kanılarının Amerikan yüksek öğretimi üzerinde yıkıcı bir etkisi olduğu kesindir.

Ancak yönetim kurulu üyelerinin bu tür yanılgılara dayanan eylemleri veya eylemsizlikleri ne kadar zarar verici olursa olsun, yüksek öğretimde liderliğin en büyük başarısızlığı üst düzey yöneticilerde, yani başkanlarda ve şansölyelerdedir. Haber medyası şirketlerinin liderliğinden farklı olarak, başkanlar ve şansölyelerin safları, aslında, eski öğretim üyeleri veya eski kıdemli akademik yöneticiler gibi koçlara dönüşen oyunculardan oluşmaya devam ediyor. Ancak bugün, bu oyuncular seslerini ve bunu yaparken de çağrılarını kaybetmiş görünüyorlar. Yüksek öğrenimin misyonunun ve özel amacının savunucuları ve koruyucuları olarak sorumluluklarını tam olarak takdir etmezler. Bu yörünge bir gecede olmadı, ancak son yıllarda hızlandı.

Görevdeki başkanların eleştirime yanıt verdiğini duyabiliyorum: “Ama bugünlerde siyasi retoriğin ne kadar sıcak olduğunu bilmiyorsunuz. Bir siyasi liderin kampüsünüze saldırmaya, bütçenizi kısmaya, kurumsal özerkliğinizi tehdit etmeye ne kadar hızlı karar verebileceğini bilemezsiniz. Tahtanın ne kadar müdahaleci olabileceğini bilmiyorsunuz. Fakültenin ne kadar çabuk gensoru oylaması istediğini bilemezsin.”

Bir yüksek öğrenim kurumu olan College of New Jersey’de yönetici koltuğuna oturmamdan bu yana geçen beş yıl içinde yüksek öğrenim manzarası gerçekten çok değişti. Pandemi, bu tür kurumların eğitim verme şeklini, kurullar ve başkanlar arasındaki ilişkiyi ve fakülte ile öğrenciler arasındaki bağlantıları değiştirdi. Bu arada, partizan siyaseti giderek daha kötü niyetli hale geldi ve sağda veya solda söylenenlerin çoğu, eskiden ortak gerçekler olarak kabul ettiğimiz şeylerden koptu. Ancak liderler olarak bizler, bu tür değişikliklerden kısmen sorumlu olduğumuzu kabul etmeliyiz. Çok uzun süredir tamamen çok pasif ve çok sessiz kaldık.

Başkanken, bana sorunlu gelen her siyasi mesele hakkında konuşmadım, ancak meseleler kurumun misyonunun özünde olduğunda veya hızlandırıcı bir olay konuyu öğrenciler, öğretim üyeleri için içgüdüsel hale getirdiğinde bunu yaptım. ve personel. Örneğin, çeşitli vesilelerle çeşitliliğin olumlu gücü hakkında konuştum: 11 Eylül’den sonra, kampüsteki bir dizi ırkçı ve antisemitik grafiti ve tehditten sonra ve 2016’daki Müslüman yasağından sonra. Ayrıca Sandy Hook’tan sonra mantıklı silah yasasını ve ırkçı, antisemitik ve homofobik bir vaizin kampüse gelmesi ve insanların bu tür konuşmacıların yasaklanması çağrısında bulunmasının ardından ifade özgürlüğü ve açık soruşturmanın önemini alenen savundum.

Tabii ki, söylediklerim herkes tarafından beğenilmedi – bazı öğretim üyeleri, öğrenciler, yönetim kurulu üyeleri ve birçok mezun dahil. Elbette bazı eyalet senatörleri ve meclis üyeleri benim sessiz kalmamı tercih ederdi. Ancak, tüm bu durumlarda, sessizliğin bir onay olduğuna ve kolejin misyonuna ve yüksek öğrenimin amacına karşı sorumluluğumun bir şeyler söylememi gerektirdiğine inandım.

Başkan olarak geçirdiğim 19 yıl boyunca, ne zaman ve nasıl konuşmam gerektiğine dair bazı önemli dersler öğrendim. Aşağıdakileri içerirler:

• Yorumlarınızı, kurumsal misyonunuza ve öğrenciler ve öğretim üyeleri gibi başlıca paydaş gruplarınıza yanıt olarak bağlamsallaştırın.
• Önemli konuları düşünürken yönetim kurulu da dahil olmak üzere kampüse liderlik edin.
• Yönetim kurulu üyelerinin genellikle aynı fikirde olmayacağının farkında olun ve ardından bu tür bir anlaşmazlığın sonuçlarını kabul edin.
• Bir açıklama yapmadan önce yönetim kurulu liderliğine bir açıklama yapmayı düşündüğünüzü bildirin. Bunu yapmak için izin istemeyin, ancak mantıklı girdileri dinleyin ve uygun değişiklikleri yapın.
• Yayınlanmadan önce tüm yönetim kuruluna beyanın bir ön izlemesini verin – editoryal girdi için değil, mütevelli heyetini bilgilendirmek için.
• Üst yönetimdekiler ve öğretim üyeleri, personel ve öğrenciler dahil olmak üzere kampüs liderleriyle geniş çapta istişare edin. Açıklama yapmak için izin istemeyin, yönetim kurulu liderliğinde olduğu gibi, gerekçeli girdileri dinleyin.
• Özellikle partizan dilinden kaçının.
• Bu tür açıklamalarda bulunurken dikkatli olun. Her kriz bir yorum gerektirmez, ancak konuşmayarak gerçekten bir tavır alıyorsanız bazıları bunu gerektirir.

Bununla birlikte, tüm söylenenler, destekleyici bir kurul olmadan da konuşarak olumlu bir etki yaratamazdım. Bu desteğin nelerden oluştuğunu öğrendim ve kurullara şunları tavsiye ediyorum:

• Güçlü bir lideri başkan olarak atayın ve destekleyin.
• Bu liderin, kurumun misyonunun merkezinde yer alan konularda açık sözlü olmasını bekleyin.
• Tavsiyede bulunun, ancak ilkeli görüşlere sahip güçlü bir lider kavramını benimseyin; bunun, yönetim kurulu üyelerinin görüşlerinde her zaman aynı fikirde olmayacağı ve başkanın her zaman aynı fikirde olmayacağı anlamına geldiğini kabul edin.
• Kurumsal misyonun daha geniş çerçevesine nezaket ve bağlılığı sürdürün.

Bu incelikli yaklaşım bazen çatışmayla sonuçlansa da, başkan ve yönetim kurulunun ayrı ama eşit derecede önemli yönetişim sorumluluklarını pekiştirir ve kurumun misyonunu yerine getirmesini sağlar.

Umarım PEN girişimi, yüksek öğretim liderlerini suskunluğun ötesine geçmeye ve demokrasi ve akıl adına konuşmaya teşvik eden pek çok girişimden yalnızca biri olur. Umarım bu pozisyonlara atanacak kadar şanslı olan bizler, büyük sevinçlerin yanı sıra, muazzam sorumluluklar ve bazen zor ama önemli mücadelelere girme ihtiyacı da getirdiklerini anlarız.

Başkanın konuşma konusundaki suskunluğuyla ilgili endişeler yeni değil. Başkan olarak geçirdiğim yıllarda, periyodik olarak, günün Ted Hesburgh’ları veya Clark Kerr’leri nerede diye soran bir fikir yağmuru olduğunu hatırlıyorum. Amerika’nın sivil yaşamında yüksek öğrenimin merkezi öneminden bahsedenler nerede? Aslında çoğumuz o zamanlar yüksek sesle konuşuyorduk ama amiral gemisi veya en iyi araştırma kurumlarının lideri değildik; biz büyük ölçüde kadındık ve/veya beyaz olmayan insanlardık. Yorumlarımız genellikle basitçe göz ardı edildi.

Ama bu sefer farklı. Sadece yüksek öğretimin hemen hemen tüm sektörlerinde sessizlik olmakla kalmıyor, aynı zamanda çıkarlar ve riskler de çok daha yüksek.

Akademik camia, inatçı bir fakülte tarafından verilen güvensizlik oylamasının, bir başkanın veya şansölyenin başarısız olduğu anlamına gelmediğini artık kabul ediyor gibi görünüyor. Aynı derecede önemli olarak, topluluğumuzun, kuruma ve yüksek öğretime karşı güvene dayalı görevlerini anlamayan bir yönetim kuruluyla veya partizan siyasetin kampüsteki yönetişimi ve müfredatı belirlemesi gerektiğine inanan bir siyasi liderle mücadele etmenin aynı anlama gelmediğini kabul etmesi gerekir. başkan başarısız oldu. Ve sonuç pembe bir not olsa bile, pekala bir onur nişanı olabilir.