Daha yüksek ed M&A paradoksu nasıl yıkılır (görüş)


Son birkaç yılda kurumsal liderler ve yönetim kurulu üyeleri arasında birleşme ve devralmalara ilgi arttı. Bunu “geleneksel olmayan” stratejik düşünce olarak nitelendirebilsek de, teşvik edilmelidir: endüstri çapında bir değişim yaşanıyor ve liderler, önümüzdeki on yıllarda başarı için kurumlarını uygun şekilde nasıl konumlandıracaklarını soruyorlar. M&A böyle bir yol olabilir.

Ancak, birleşme ve satın almaların büyümeye olan ilgisi, en azından kısmen, yüksek eğitimli endüstri tahmincileri arasında yaygın hale gelen Darwinci kaçınılmazlık anlatısı tarafından da körüklendi: kolejler ve üniversiteler için finansal, demografik ve diğer karşı rüzgarlar artmaya devam ettikçe, işletme model birçok küçük ve bölgesel kurum için sürdürülemez hale gelecek, bu yüzden argüman devam ediyor. Tahminciler, bu güçlerin, bu küçük kurumların, birleşmeler ve satın almalar yoluyla daha büyük, daha sürdürülebilir üniversitelere veya sistemlere emilmesine yol açacağını söylüyorlar, yoksa tamamen yok olma riskini göze alamazlar. Zayıflar, büyümeye aç olan güçlü kurumlar tarafından yutulacak.

Kanıt olarak, bu prognostikçiler genellikle daha yüksek ed M&A aktivitesinde son zamanlardaki bir artıştan bahseder. Son birkaç yılda bu işlemlerin sayısının arttığı konusunda geniş bir mutabakat olsa da, bildirilen sıklık genellikle abartılıyor ve güvenilir verilere ulaşmak zor. Bazı yorumcular, yüksek öğretim sektörüne hizmet eden özel şirketleri içeren birleşmelerle birlikte yüksek öğretim kurumları arasındaki işlemleri gruplayarak kategorileri atlarlar; ikincisi çok daha sık meydana gelir. Diğer piyasa gözlemcileri, Entegre Ortaöğretim Sonrası Eğitim Veri Sisteminde federal olarak rapor edilen toplam kurum sayısının son yıllarda 500’den fazla düştüğünü not edeceklerdir. Ancak bu rakam, kurumsal davranışın gerçekliğini gizleyen hem birleşmeleri hem de kapanışları yakalar: Bir kapanıştan farklı olarak, bir birleşme iki tane alır. Ayrıca, kaybolan kurumların çoğu, geleneksel kolejler ve üniversiteler değil, küçük kâr amaçlı kuruluşlardır.

Birleşmeler ve kapanmalar arasındaki çizgilerin bulanıklaşması çok şey anlatıyor: Yaklaşan bir birleşme ve satın alma artışının kaçınılmazlığı, kapanmaya mahkum kolejleri absorbe etmek için bekleyen önemli bir birleşme ve satın almaya hazır üniversite grubunun olacağı üstü kapalı önermeye dayanıyor. Kanıtlar, bazı küçük kurumların istikrarsızlığı ve iflası artırma yolunda olabileceğini gösteriyor – ancak kaç tanesi kendilerine bir birleşme ve satın alma yaşam çizgisi sunacak gerçekten istekli ve sağlıklı bir ortak bulacak?

Geçtiğimiz birkaç yıl içinde, meslektaşlarım ve ben, özellikle bu işlemlerin potansiyel alıcı tarafında, “Birleşme ve satın almalara meraklı” kurumsal liderler olarak adlandırabileceğimiz, sayıları giderek artan kişilerden haber aldık. Bu liderler, kurumlarının kayıtlarını veya akademik portföylerini genişletmek için stratejik planlar ve yönetim kurulu direktifleri ile donanmış olarak gelirler ve bu hedeflere inorganik kanallar aracılığıyla, yani satın alma yoluyla nasıl ulaşabileceklerini keşfetmekle ilgilenirler.

Gerçekte, zor durumdaki kurumların profilleri sunulduğunda, birleşme ve satın almalara meraklı çoğu lider tereddüt eder. Nedenini anlamak zor değil. Satın alma arayışına giren kurumlar genellikle işletme zararları, önemli borçlar, olumsuz kayıt eğilimleri, zayıf tesis koşulları ve/veya mevzuata uyumsuzlukla karşı karşıyadır. Birleşme ve satın alma meraklısı liderler, potansiyel bir satın almanın baş ağrılarının potansiyel faydalardan daha ağır bastığı sonucuna varma eğilimindedir. (San Francisco Sanat Enstitüsü, San Francisco Üniversitesi ile birleşme görüşmeleri çöktükten sonra operasyonları durdurma planlarını açıkladığı için, bu dinamiğin bir versiyonu geçen hafta kamuoyunda oynanmış gibi görünüyor.) Bu, daha yüksek düzeydeki M&A’nın paradoksu: bir kurumu satın almaya hazır hale getiren aynı faktörler, genellikle onu birçok potansiyel alıcı için çekici kılmaz.

Her başarılı yüksek ed birleşme veya satın alma için, önemli ölçüde daha fazla vitrin alışverişi vardır. Bazı birleşme ve satın alma araştırmaları, dikkatli bir analizden sonra dağılır: akademik programlar yanlış hizalanmış olabilir veya iyi niyetli müzakerelere rağmen finans çalışmayabilir. Ancak diğer durumlarda, anlaşmalar rahatsızlıktan dolayı dağılır: Satın alan kurumdaki hiç kimse gerekli karmaşıklıkta gezinmek için motive olmaz. Bir ittifakın gerçek maliyetlerini ve faydalarını ön uçta gerçekçi bir şekilde tartmayı başaramayan vitrin alıcıları, bu son durumlarda kıt zaman ve enerji harcarlar.

Tabii ki, kurumsal sektörde bile, çok daha fazla birleşme ve satın alma işlemi kesinlikle yürütülmekten çok araştırılıyor. Ancak kurumsal sektörde, paradoks geçerli değildir: şirketler, yenilikçi ürünler ve keskin büyüme yörüngeleri gibi çekici özellikleri nedeniyle genellikle satın alma için hedeflenir. Daha yüksek edisyonda, daha küçük kurum mücadele etmediği ve başka seçenekleri olmadığı sürece satın almalar nadiren gerçekleşir. Bu ayrım, bazı yönetim kurulu üyelerinin – kurumsal birleşme ve satın almaların gazileri – neden üniversitelerinin sunduğu seçenekler karşısında hayal kırıklığına uğradıklarını açıklayabilir.

Bu paradoks göz önüne alındığında, önümüzdeki on yılın zorluklarının, daha büyük kurumların daha küçükleri benimseme konusundaki isteksizliğiyle birleştiğinde, birleşmelerden daha fazla kapanışa yol açabileceği bir gerçekle karşı karşıyayız. Bu, öğrenciler, öğretim üyeleri, personel ve mücadele eden kurumların daha geniş toplulukları için talihsiz bir sonuç olacaktır.

Paradoksu yıkmak ve vitrinden alışveriş yapanları satıcılara dönüştürmek için nelerin değişmesi gerekiyor?

İlk olarak, üst düzey birleşme ve satın alma kategorisi, misyon odaklı bir faaliyet olarak yeniden şekillendirilmelidir. “Birleşme ve satın alma” teriminin kendisi, kurumsal ve finansal sektörlerin akademiye girmesinin kanıtı olarak birçok yüksek edisyonda göze çarpıyor. Ama bu gerçeği yansıtmamaktadır. Onları bir alıcı aramaya iten zorluklara sahip kurumlar, genellikle yüksek öğrenime erişimi zor olan nüfuslara hizmet eder. Örneğin, Tennessee Üniversitesi sistemi 2021’de mücadele eden Martin Metodist Koleji’ni almamış olsaydı, Tennessee eyaleti, Tennessee’nin Memphis ve Memphis arasındaki güney sınırı boyunca yaklaşık 300 millik bölgede dört yıllık sağlıklı bir devlet koleji olmadan bir geleceği riske atmış olacaktı. Chattanooga. (Feragatname: Bu satın almayla ilgili üçüncü taraf durum tespiti yapmak üzere UT sistemi tarafından işe alınan Huron ekibinin bir üyesiydim.)

Bu mercek aracılığıyla, eyaletteki ve bölgedeki daha büyük kurumlar – özellikle de ancak bunlarla sınırlı olmamak üzere – erişimi korumak için misyon odaklı bir zorunluluk var. Ancak çoğu başarılı anlaşma, saf iyilik eylemleri değildir. Elbette, MMC’nin satın alınması hem güney orta Tennessee vatandaşları hem de Martin Methodist College’ın paydaşları için bir kazançtı. Ama aynı zamanda UT sistemi için stratejik bir kazançtı. Kuzey Alabama’daki bazı devlet üniversiteleri, Tennessee sınır bölgelerinden gelen öğrencilere eyalet içi eğitim vermeye başlamıştı. MMC edinimi, kısmen bu öğrencileri devlette tutmak ve öğretim ve hemşirelik gibi temel alanlarda olumsuz derece tamamlama eğilimlerini tersine çevirmek için rekabetçi bir manevraydı.

Vitrin alışverişi döngüsünü kırmanın anahtarı, uyumlu amaçlara sahip kurumlar arasında benzer kazan-kazan-kazanlar bulmaktır. Ortak bir formül, edinen için coğrafi genişlemeyi, topluluklar için gelişmiş kolej erişimini ve edinilenler için korunmuş bir mirası içerecektir. Beklentileri yeniden ayarlayarak ve bu doğrultuda kazan-kazan-kazanlar arayarak, daha yüksek bir M&A ekosistemi hem satıcılar hem de satın alanlar için daha sağlıklı hale gelecektir.


Kaynak : https://www.insidehighered.com/views/2022/07/20/how-subvert-paradox-higher-ed-ma-opinion

Yorum yapın

SMM Panel PDF Kitap indir