Kaizen Kültürü: Eğitim Yoluyla Tanıtmak

Kaizen Kültürüne Giriş: Basamaklı Girişim Eğitim Kılavuzu

Kişisel deneyime dayalı olarak, özellikle büyük ölçekli bir kuruluşta değişiklik yapmak her zaman zor olacaktır. İnsanlar, kendilerine getirilen değişikliğin mali ve profesyonel etkisini her zaman merak edecek ve bundan şüphe duyacaktır. Ayrıca, terminolojiler ve jargonlar birer komplikasyon olarak algılanmaktadır. Gelenekçi olan insanların, süreçlerinde ve kuruluşlarının genel kültüründe değişiklikle karşılaşmaktan korkmalarının nedenlerinden biri bu olabilir.

Sürekli İyileştirme Gecikmeli Mükemmellikten Daha İyidir

Kaizen yöntemini ancak yüksek lisans çalışmalarım sırasında öğrendim. Dünya Savaşı’ndan sonra ekonomik toparlanma sırasında Japonlar tarafından emilme şekli beni büyüledi. Özetlemek gerekirse, bana üç çıkarım bıraktı:

1. Bir şeyi yapmak, etkisi ne kadar küçük olursa olsun, hiçbir şey yapmamaktan her zaman daha iyidir.
2. Sorunun özü süreçtir ve her zaman insanlar değildir.
3. Sürekli süreç iyileştirmesi elde etmek için herkesin katılması gerekir.

Şimdi bir devlet bankasının idari destek uzmanı olarak kurumsal yapılanmamızda birimimiz tonlarca evrak bombardımanına tutuldu. Bunun nedeni, bankanın İK iş ortağı olarak hareket etmemiz ve müşterilerimizin de çalışanlar olması ve dolayısıyla daha içsel olmalarıdır. Verimli hizmet yoluyla onları aşağıdaki yönlerden memnun etmekten başka bir şey istemiyoruz:

• İşe alma ve terfi
• Resmi iş için seyahat emirleri
• Öğrenmek ve geliştirmek
• İdari ihraçlar/siparişler
• Tedarik/tedarik yönetimi
• Diğer İK ile ilgili ve idari talepler (zaman zaman atanır)

Biz yukarıda belirtilen yönleriyle en iyi şekilde faaliyet gösterdiğimiz için, kaçınılmaz olarak engeller ve olumsuzluklar yaşıyoruz. Bunlardan bazıları, talepte bulunanların onay makamlarını atlaması, resmi iletişimlerde dilbilgisi yapısının uygunsuz kullanımı (örneğin, tutarsız, tutarsız), taleplerin geç onaylanması, yavaş geri dönüş süresi ve mevcut kurumsal politikalara aşina olmamadır.

Üzülerek belirtmek isteriz ki, yukarıda belirtilen sorunlar, birimimizin kaynakları üzerinde ciddi etkiler yaratmaktadır. Gözlemlendiği gibi, baskı için günde ortalama iki top kağıt kullanıyoruz ve mürekkep kartuşu yalnızca bir buçuk ay sonra azaldı. Aynı şekilde, aktarma politikalarındaki yanlış iletişimlerin, geciken işlemlerin itici gücü olduğu ortaya çıktı. Bu yaygın sorunlar, düşük ila orta düzeyde etki yaratıyor gibi algılanabilir, ancak bu konular gözden uzak kalırsa, sonunda kuruluşa ağır maliyetler getirebilir.

Eğitim Yoluyla Kaizen Kültürünün Uygulanması

Yaklaşmakta olan bu yangını söndürmek için ekibimiz sorunların temel nedenini belirlemeye yönelik bir fikir buldu ve oybirliğiyle bunun sürecin kendisinde olduğunu bulduk. Bu nedenle, İK ile ilgili ve idari konular için, Genel Müdürlük ve İl Müdürlüklerindeki muhataplarımız için tek kaynak niteliğinde bir referans materyali görevi gören bir talimat kılavuzu hazırladık. Kılavuz, hizmetlerimizin yönlerini kapsayan altı bölümden oluşmaktadır. Her bölüm bir genel bakış, süreç açıklaması, belge gereksinimleri listesi, hatırlatıcılar ve süreç akış haritaları içerir.

Kılavuzun ilk taslağının hazırlanmasından sonra ekibimiz kılavuzun içeriğini önerilen katılımcılarımıza kademeli olarak aktarmaya karar verdi ve sonunda üst yönetimin desteğini aldı. Teknik, yönetici ve idari asistanlardan oluşan 55 katılımcıyla ardışık olmayan, çevrimiçi (Microsoft Teams aracılığıyla) 3 günlük bir oturum aracılığıyla basamaklandırmayı gerçekleştirdik. Ekibimiz basamaklandırma etkinliğinde kaynak konuşmacı olarak görev yaptı. Etkinliğimiz, tartışmaları değerlendirmek için bir Likert ölçeği (5-Olağanüstü, 4-Çok İyi, 3-İyi, 2-Orta, 1-Kötü) kullanılarak ölçülmüştür. Elde edilen derecelendirmeler aşağıdadır:

Konu Ortalama Konuşmacı Değerlendirmesi

• İşe alma ve terfi: 3.98
• Öğrenme ve Gelişim: 4.07
• Seyahatle ilgili konular: 4.19
• İdari ihraçlar: 4.19
• Tedarik/tedarik yönetimi: 4.21
• Diğer idari talepler: 4.18

Yanıtlara göre ekibimiz 3,98 ile 4,21 arasında değişen puanlar aldı. Bu, yalnızca “İyi” derecesi alan Konu 1 dışında, “Çok İyi” eşdeğer bir sıfat derecesine sahiptir. Öte yandan, program derecelendirilirken, gereksinimlerin bir kısmı, çoktan seçmeli ve doğru-yanlış sorularından oluşan eğitim öncesi ve sonrası testlerin yapılmasıdır. Sonuçlara göre (n=55), katılımcılar eğitim öncesi testte 41 maddeden ortalama 24 (veya %58,50) ve eğitim sonrası testte 41 maddeden 32 (veya %78) puan aldılar. . Puanlardaki artış, öğrenmenin %47 oranında kazanıldığını açıkça göstermiştir.

Çözüm

Gözlemlendiği gibi, ekibimizin inisiyatifi ve çabası, en azından katılımcının politikalar ve süreçler hakkındaki bilgisi açısından bir miktar gelişmeyi etkiledi. Kaizen bize sürekli iyileştirmenin işbirlikçi bir çaba olduğunu öğretti ve böyle bir kültür oluşturabilmek için organizasyondaki herkesin katılıma dahil olması gerektiğini öğretti ve biz de öyle yaptık.

Diğer konulara gelince, yönetimin direktiflerindeki aralıklı değişiklikler nedeniyle kılavuz sürekli olarak güncellendiğinden, bunları yavaş yavaş ele alıyoruz. Bununla birlikte, Kaizen kültürünü tanıtma vaadi zaten yerine getirilmiştir. Şu an için işler mükemmel olmaktan uzak olabilir, ancak önerilen değişikliklere emprenye edilen olumlu zihniyet, şimdiden mükemmelliği aşmaktan daha iyi bir kilometre taşı olan bir başarıdır.