Sağlık Kuruluşları İçin L&D Stratejileri

Sağlık Kuruluşları İçin En İyi L&D Stratejileri

Son iki aydır sağlık sektöründeki L&D liderleriyle karşılaştıkları zorluklar ve bu zorluklarla yüzleşmek için kullandıkları öğrenme stratejileri hakkında daha fazla bilgi edinmek için konuşuyorum. Bu sohbetler bana çok şey öğretti.

Şu anda hastaneler, eğitim kurumları ve diğer sağlık kuruluşları, işgücü eksiklikleri, çalışanların ruh sağlığı üzerindeki baskılar ve uzaktan konsültasyonlara geçmenin zorluklarıyla boğuşuyor. Neyse ki, L&D liderleri dahil olmak üzere her yerdeki sağlık hizmeti liderleri, bu zorlukların üstesinden gelmek için ihtiyaç duydukları stratejilere sahiptir.

Kurumsal Sağlık Hizmetlerindeki En Büyük 5 Zorluk—Ve L&D Liderleri Bunların Üstesinden Nasıl Gelebilir?

Sağlık hizmeti serimiz, sağlık kuruluşlarının şu anda karşı karşıya olduğu çok çeşitli zorlukları vurguladı:

• Uzaktan istişarelere geçiş
• İşgücü piyasasında bir kıtlık
• Çeşitlilik paradoksu ve kurumsal performansı nasıl etkilediği
• Ruh sağlığı ve esenlik üzerine vurgular
• Büyümeyi sistem düzeyinde konsolide etme ihtiyacı

Bu organizasyonel zorluklar ne kadar yıldırıcı olsa da, L&D liderleri bunların üstesinden gelmek için harika öğrenme stratejileri tasarlıyor ve geliştiriyor. Öğrenme yoluyla çeşitliliği artırmaktan çalışanların refahını desteklemeye kadar, sağlık kuruluşlarının daha iyi öğrenme sonuçları elde etmesine yardımcı olacak ilham verici 5 L&D stratejisinin bir özetini burada bulabilirsiniz.

Birkaç uzman görüşüne daha mı ihtiyacınız var? nasıl olduğunu öğrenin Harry’s, Robert Half, Disneyland Paris ve diğer şirketlerdeki L&D liderleri, L&D’yi şirket kültürünün itici gücü haline getiriyor.

1. Değer Odaklı Bakımla Uzaktan Danışmanlıklara Geçiş

Sağlık sektöründe hastaların ihtiyaç duyduğu değere dayalı bakımı sunmak isteyen, Christopher LindChenMed’de Başkan Yardımcısı ve Baş Öğrenim Sorumlusu, harika L&D aracılığıyla uzaktan danışma bağlamına geçiş konusundaki yaklaşımını açıklıyor.

Christopher, “Sanal veya uzaktan hasta bakımına nasıl geçebileceğimiz gibi iş konuşmalarına her zaman bir performans merceği getiriyorum” diyor. “İnsanların oynadığı bileşen nedir ve oraya ulaşmamıza yardımcı olacak ne tür davranışlar değiştirebilir, değiştirebilir veya ekleyebiliriz?”

Çoğu zaman, bu tür konuşmalar yalnızca kuruluşun metriklerine veya finansal rakamlarına odaklanır. Ancak Christopher’ın da açıkladığı gibi, uzaktan istişarelere geçişte L&D ekiplerinin oynayacağı kilit bir rol var.

“Değer temelli bakım, sorunların ortaya çıkmadan önce önüne geçmek ve daha ilerideki hizmetler için faturalandırma ihtiyacını önlemekle ilgilidir” diyor. “Bana göre, oynadığımız rol içeri girip, tamam, insanlar ne yapıyor ya da ne yapmaları gerekiyor? Doğru ölçümleri veya sayıları sağlamaya nasıl katkıda bulunacağız?

Christopher’a göre bu yaklaşım, ekibinin çözmeye çalıştığı sorunu belirlemeyi ve başarılarını tam olarak nasıl ölçtüklerini göstermeyi kolaylaştırıyor. “Bahsettiğimiz davranışları bir insan mücadelesine dönüştürmelerine ve bu zorlukları çözmenin yollarını bulmalarına yardımcı olmamızı herkes takdir ediyor.”

Christopher’ın metodolojisini daha fazla keşfetmek ister misiniz? hakkında her şeyi oku ChenMed’in değere dayalı bakım sunmaya yönelik üç adımlı yaklaşımı.

2. İşgücü Kıtlığını Özel Bir Hemşirelik İhtisas Programıyla Çözme

İşgücü kıtlığını ele almak için evde sağlık eşler arası ikamet programını geliştirirken, Adam ShandlerMisafir Hemşire Derneği Sağlık Grubunda Öğrenme, Geliştirme ve Yetenek Kazanımı Direktörü olan Dr.

Adam, “Rutgers bizi hastane dışı bir asistanlık programıyla tanıştırmadan önce, böyle bir programa gerçekten iştahımız yoktu,” diyor. Sorun? Yeni hemşirelerin halihazırda iş yükü olan deneyimli hemşireler tarafından eğitilmesi gerekiyordu ve VNA Sağlık Grubu, deneyimli hemşireleri normal saha görevinden alarak işi sürdüremeyecekti.

“Ama küçük başladık,” diyor Adam. “Beş veya altı farklı okuldan altı asistanla başladık. Beş ya da altı kişiyi işe almanın bir sonucu olarak, bu hemşirelerle ortak olmak ve onları eğitmek için yalnızca beş ya da altı deneyimli hemşireyi normal görevden almamız gerekiyordu. Bize doğru dengeyi sağladığını gördük.”

Adam’ın açıkladığı gibi program başarılıydı. “İşe aldığımız altı kişiden dördünün hâlâ VNA Sağlık Grubu’nda olduğunu söylemekten çok mutluyum” diyor. “Artık bağımsız evde sağlık hemşireleri ve kendi vaka yükleri var.” Ve Adam’ın programı genişletme konusunda büyük umutları var.

Adam’ın yaklaşımından ilham mı aldınız? hakkında devamını oku NVA Sağlık Grubu’nun yeni işe alımları karşılamak için hedeflenen eşler arası hemşirelik programı.

3. Çeşitlilik-İnovasyon Paradoksunu Konu Uzmanlığıyla Aşmak

Kuruluşunda çeşitli liderlik gelişimini teşvik etmek için çalışmak, Sarah LarsonStanford Üniversitesi Tıp Fakültesi’nde Öğrenme ve Organizasyonel Gelişim Ortağı olan , Konu Uzmanı ile temel güç becerilerini belirlemenin anahtar olduğunu söylüyor.

Çeşitlilik-İnovasyon Paradoksu’nu araştırırken, Sarah ve L&D ekibi, kuruluşun alt düzeylerinde bulunanlardan veya kariyerlerine yeni başlayanlardan girdi almanın, liderler geliştirmede ve insanlara doğru temel beceriler kazandırmada kritik öneme sahip olduğunu keşfetti.

Sarah, “Dolayısıyla Dekan Yardımcımız Kevin Moody ile ortaklık kurduk” diyor. “Orduda liderlik yaptı, diğer kurumlarda liderlik yaptı ve şimdi Tıp Fakültesi’nde İK’da lider.” Konu uzmanlığıyla Kevin, L&D ekibine kişisel farkındalık da dahil olmak üzere bazı harika fikirler vermeyi başardı.

Sarah, “20 katılımcılı bir pilot uygulamamız vardı ve onlara öz farkındalık üzerine bir ders verdik” diye açıklıyor. “Çalışanlarımızdan sürekli geri bildirim alıyorduk. Şimdi, gelecekte lider olmak için ihtiyaç duydukları şeyi aldıklarından sürekli olarak emin oluyoruz.”

Sarah’nın yaklaşımı başarılı oluyor. “Değerlendirme sürecimizden çıkarabildiğimiz sonuçlardan bazıları, pilot uygulama yaptığımız kişilerin %25’inin terfi ettirildiği, maaş artışı veya unvan değişikliği olduğudur.”

İlginizi mi çekti? Sarah ve L&D ekibinin başarısı hakkında daha fazlasını okuyun Stanford Medicine’nin üç aşamalı liderlik geliştirme programı.

4. Daha Fazla Akıl Sağlığı Desteği Sunarak Esnekliği Artırmak

ile konuşmak Judy ZolaBoston Çocuk Hastanesi’nde Öğrenme ve Gelişim Direktörü olarak, ön saflardaki sağlık çalışanlarının artan stres düzeyleriyle başa çıkmalarına yardımcı olmak için öğrenme stratejisini esenliğe nasıl odakladığını açıkladı.

Judy’nin açıkladığı gibi, COVID-19’un baskıları ve 2020’deki diğer olaylar çalışanlarını büyük ölçüde etkiliyordu. “Bu nedenle, düşünme turu adı verilen bir şey oluşturduk,” diyor, “çalışanlarımızın akıllarından geçenleri söylemelerine ve onlar için neler olup bittiği hakkında konuşmalarına ihtiyaç olduğunu hissettiğimizde.”

Bu derinlemesine düşünme turları, HR, L&D, Office of Health Equity and Inclusion ekipleri ve gönüllüler tarafından yönetildi. Seanslar, herkesin nasıl hissettikleri, haberlerde ne gördükleri veya kişisel olarak neler yaşadıkları hakkında konuşmasına olanak sağladı. Oradan, örgütün çalışanlarına yardım etmek için ne yapacağı ortaya çıktı.

Sarah, “Dolayısıyla bu, eşitlik, çeşitlilik ve kapsayıcılık konusundaki çabalarımızın gerçekten başlangıcıydı” diyor. Düşünme turları, L&D ekibinin eylem planları oluşturmaya ve yöneticilerin ekiplerinin kendilerini daha iyi hissetmelerine nasıl yardımcı olabileceklerine odaklanmalarına yardımcı olmaya dahil olarak stres üzerinde bir etkiye sahip olmasına yardımcı oldu.

Judy’nin esenliğe odaklanması hakkında daha fazla bilgi edinin: Boston Çocuk Hastanesi, öğrenme fırsatlarıyla tükenmişlikle nasıl mücadele ediyor?.

5. Deneyime Dayalı Öğrenme ile Sistem Düzeyinde Büyümeyi Birleştirme

Penn State Health’te Baş Öğrenim Sorumlusu Hillary Miller ile konuşurken, yeni işe alınanları büyüyen bir sağlık kuruluşları sistemine dahil etmek için deneyime dayalı öğrenme programları oluşturma stratejisini duyduğumda heyecanlandım.

Hillary rolüne başlayarak, kilit paydaşların bakış açılarını anlamak için bir dinleme turu başlattı ve bu, ele almaları gereken alanların temasını belirlemeye dönüştü.

Hillary, “Bu yüzden temam olarak ‘giriş’i seçtim” diyor. “İnsanların kuruluşumuza katılmalarına yardımcı olmak için yaptıklarımız hakkında bize gerçekten sağlam bir temel sağlayan tüm bu örgütsel deneyim türü faaliyetler – neden gelip bizim için çalışmak istiyorlar?”

Hillary’nin açıkladığı gibi bu, Penn State’in mevcut öğrenme çabalarını taramak ve onlar için sistem düzeyinde gerçekten önemli olan şeyleri belirlemek anlamına geliyor. “Ve bunun pek çok farklı bileşeni var” diyor. “Kültürümüz nedir? Yetkinliklerimizin bu kadar önemli olduğunu söylüyoruz ve bu, yeni işe alınanlar için nasıl bir öğrenme programına dönüşüyor?

L&D ekibi, temalarını belirleyerek iki farklı hedef kitleyle iki yeni işe alım deneyimi etkinliği tasarladı: yeni bireysel katkıda bulunanlar ve kuruluşun kültürünü anlamaya çalışan yeni liderler. Hillary, “Dolayısıyla, bu giriş programları, gelecekte sunacağımız diğer Öğrenme ve Gelişim faaliyetleri için zemin hazırlıyor” diyor.

Önemli olanla eşleşecek şekilde deneyime dayalı öğrenmeyi şekillendirme hakkında daha fazla bilgi edinmek ister misiniz? Judy’nin yaklaşımı hakkında buradan daha fazla bilgi edinin—Penn State Health’in yeni işe alınan öğrenmenin merkezine deneyimi yerleştirmek için dört adımı.

Çözüm

Deneyimlerini, bilgilerini ve içgörülerini bizimle paylaştıkları için Christopher, Adam, Sarah, Judy ve Hillary’ye tekrar teşekkürler! Sağlık hizmeti serimizde paylaştıkları hikayeler ve yaklaşımlar, öğrenmenin dünya çapındaki kuruluşlar için olumlu ve ölçülebilir etkiler yaratmada ne kadar önemli olduğunu gösteriyor.

İş yerinde öğrenimi dönüştürme konusunda daha fazla akran görüşü ister misiniz? kaydolmak L&D Collective’in bir üyesi olunve diğer ürünlerimize göz atın #CLOConnect üst düzey L&D liderleriyle işbirliğine dayalı öğrenme yoluyla büyümeyi yönlendirme ve kültürü ölçeklendirme üzerine röportajlar.

İlk olarak şu adreste yayınlandı: 360learning.com.